Игорь Владимирович Гиленко – первый президент банка в Украине, до него были только председатели правлений. С лидером банка «Надра» общаться легко и чрезвычайно неудобно. Расслабиться невозможно. Это первая беседа МД с банкиром, настолько сконцентрированным на банковской тематике и с такой интеллектуальной легкостью оперирующим многоэлементными понятиями; за долгую беседу Гиленко ни разу не отклонился от темы, раздражался, когда вопрос был неконкретен, не склонен был философствовать и кручиниться о судьбах нации. В общем, профессионал, пробу ставить некуда. Эрудиция и широта кругозора Игоря Владимировича изрядно напрягли вашего корреспондента, читатель, но в итоге у вас появилась возможность из первых уст получить информацию о том, что же такое – современный банк, что такое – надежный банк. Такой, как «Надра», отмечающий свое десятилетие.

– В Украине – год десятилетий банков…

– Да и прошлый год был таким же.

– Для вашего банка – это десятилетие триумфа, десятилетие успеха или десятилетие раздумий?

– Придется оглянуться назад и вспомнить, что банк создавался и развивался прежними владельцами как отраслевой, угольный и смежных отраслей, после чего было принято решение о диверсификации, о создании универсального мощного финансового института. Если условно разделить историю банка на две пятилетки, то во второй многое удалось осуществить из того, что задумывалось. Основная проблема – утраченное время, время, которое съел кризис 1998 года и послекризисный период, хотя из кризиса мы вышли с честью. Но рынок разрушился. Мы пришли с нашей командой и успели поработать полгода до кризиса – и приняли на себя удар. Мы полностью диверсифицировали банк, создали идеологическую и технологическую основу развития, укрепили команду, заложили основу региональной сети и многих бизнесов. Конечно, результат мы оцениваем скорее как позитивный. Жалко вот этого потраченного времени. Мы подошли к 2003 году с абсолютной задачей нового стратегического плана, на 5 лет. Надеемся, что в нем такого разрыва уже не будет.

– Вот эти понятия – концепт банка, его стратегия, – это ведь сравнительно новые веяния… Я помню банки начала девяностых, в них недоставало четкого представления о том, кого будет обслуживать банк, как будет развиваться, многое диктовала ситуация… Как сегодня позиционируются «Надра» и как давно пришло понимание, кто вы?

– Мы начинали строить серьезный финансовый институт с основной экономической целью – рыночной капитализацией, то есть получения стоимости банка как корпорации на выходе, а если брать отдельного акционера – то прироста стоимости его акций. Это вполне четкая задача, но она может реализовываться различными путями или набором методов. Задачу рыночной капитализации, я думаю, в нашем банковском секторе не способен решить никакой банк, кроме универсального, потому что специализированные, в частности инвестиционные банки – это пока дело будущего, их появление возможно через несколько лет. Чисто розничные банки? Как правило, они не имеют истории и опираются на чью-то технологию, потому что розничный сектор начал складываться в стране только в течение последних двух-трех лет… И вообще, я в Украине знаю только один чисто розничный банк, это Микрофинансовый банк, который сразу построился по конкретному шаблону, по конкретному принципу… Если мы говорим о рыночной капитализации, это должен быть привлекательный финансовый институт, это значит – доли рынков, сеть, обширная клиентская база, это значит – быть лидером в каком-то виде продуктов или направлений и не сильно уступать в других. Вот этим мы и заняты. Если говорить об истории, года три назад я бы сказал, что банков, у которых есть стратегия, очень немного в стране. Сегодня стратегические позиции формируются, кто для чего существует, но пока еще наличие стратегической линии – не самая сильная сторона отечественных банков.

– Наверное, кадры …   Да и отсутствие традиций, банкам-то десять лет всего, что это по сравнению со столетними западными банками…

– Я бы сказал, комплекс вопросов. Это вопрос состояния рынка, вопрос состояния философии, экономики, общества. Если организация существует непонятно для чего, она, как правило, неуспешна. Некоторые банки, шумно выступившие лет пять тому назад, отличались непонятной стратегией. Стратегия их и сегодня непонятна, но сегодня их не видно и не слышно. Продвигаются те банки, которые понимают, ради чего и как они работают.

Тут Гиленко показал объемистый фолиант – современного дизайна, на обложке значилось «Стратегический план развития банка «Надра» на 2003-2007 гг.», и отдельно подчеркнул, что данный документ приготовлен вовсе не к моему приходу и не как заготовка ответа на мой вопрос о стратегиях…

– Мне кажется, жить и работать надо, видя какую-то цель и этапы движения к ней. Марафонец, если будет бежать к цели – 42 километра 195 метров, умрет. Он понимает конечную цель, а бежит от дерева до дерева, от поворота до поворота. У нас есть производственный план на 2003 год. Мы понимаем, что мы делаем, ради чего мы это делаем. Банк полностью смоделирован, основные бизнесовые процессы связаны между собой.

Намыть золотого песка - такой задачи нет

– Какое же место занимает розница в вашей концепции?

– Банк на сегодняшний день эмитировал более 600 000 карточек, занимая третье место в системе по этому показателю. Около 700 миллионов – это вклады населения, пятое место. А по удельной загрузке ритейловых продуктов на одну площадку – мы в числе лидеров по системе. В этом году мы должны открыть около ста площадок. Ритейл требует технологической основы. Идет огромное отвлечение сил, времени, денег на развитие сети, но эффективность каждой площадки по ритейловым продуктам у нас достаточно высока. И это не только карточки и депозиты, это сумасшедшие темпы прироста различных форм потребительского кредитования, микрокредитования.

– Площадки – это филиалы и отделения?

– Отделения. Понятие «балансовые филиалы», постсоветское изобретение, существует для того, чтобы увеличивать накладные расходы банка, больше ни для чего. По нашей оценке – от 20 до 30%. У нас сейчас около 220 филиалов и отделений. К счастью, балансовых – только 41 из них.

– А год назад сколько было?

– О!.. Это можно посмотреть в стратегическом плане, – Игорь Владимирович с удовольствием открывает фолиант. – Сто пятьдесят три…

– Такое бурное развитие сети…

– Бывает и более крутая динамика. У «Привата», в связи с арендой площадок «Украины», количество площадок выросло с шестисот-семисот до 1200…

– Ведь это все равно довольно затратное дело. У вас прибыльность на капитал достаточно высокая?

Гиленко посмотрел на меня испытующе, но отреагировал, не замешкавшись:

– А нет такой задачи на этот и следующий год. Акционеров, партнеров не интересует сейчас «намывка золотого песка». Мы платим дивиденды 1% годовых – «для галочки». У нас есть задача рыночной капитализации компании, задачи по прибыльности минимальные, на том уровне, меньше которой банк не может иметь по стандартам международных организаций… Мы же чрезвычайно активны на внешних рынках. Нельзя каждому рассказывать, если бы у нас были убытки, что это – результат высокого темпа развития. Нормальный мировой финансист сказал бы – ну, не развивайтесь так быстро. Поэтому у нас прибыль на том уровне, который не вызывает непонимания окружающей среды. Дальше по плану она растет и растет здорово… Но затраты на развитие региональной сети – это фактор номер два, а фактор номер один – это резервирование кредитного портфеля. Подумаем об экономике: при качестве портфеля в среднем на уровне 4–5% – провизии к самому портфелю, а это для Украины очень хороший результат, и при марже тоже около 5%, – это означает: весь процентный доход банка за год в случае удвоения кредитного портфеля будет уходить только на резервирование. А еще надо накладные расходы покрывать и тому подобное… С точки зрения ограничения динамики – это увеличение резервов на стандартные кредиты, не на ухудшение качества, а просто на увеличение портфеля. Я имею в виду не нацбанковские нормативы, а международные, я только в них умею думать. Считайте: 2% идет на стандартный кредит. При массовом бизнесе, как говорили при советской власти, не бывает 100% стандартных кредитов. Есть усушка и утруска. Блестящий результат для Украины сегодня – это 4–5%. Вот и посмотрите, во что обходится рост кредитного портфеля при улучшении его качества…

– А как вы относитесь к глобальной украинской проблеме – набрав депозитов, то есть пассив, банки не знают, куда вкладывать деньги, кого кредитовать. Надежных заемщиков тоже не так много…

– Вы какого вопроса на этот ответ ждете? По существу его дать трудно с точки зрения этики. Говорить о том, что некого кредитовать, – проще всего. Для этого делать ничего не надо. Гораздо труднее добиваться таких проектов, обвязки их по рискам, обсчетам, для того, чтобы их кредитовать было можно. В нашей стране с корпоративными заемщиками работать трудно, но это не означает – нельзя. А что касается ритейла, то здесь еще поле наполовину непаханое, идет захват рынка несколькими основными игроками, в чем мы активно стараемся участвовать.

– А показатель невозврата кредитов существует?

– Кредитный портфель неграмотно мерять невозвратами, его можно мерять резервированием. Только по международным стандартам оценка рисков кредитного портфеля показывает уровень его резервирования. Это значит, что если в кредитном портфеле есть подавляющее количество стандартных кредитов под 2% резервирования и есть какое-то количество под 5, под 20, под 100% – то получаем средний уровень резервирования, который исчисляется как общий уровень резервов к общему кредитному портфелю. 4–5% – это показатель, близкий в Украине к идеалу, у большинства банков он намного больше, то есть хуже. 8% – это уже много.

Рискуют оба - банк и заемщик

– А в отношении заемщика – какие риски вы усматриваете для банка в первую очередь?

– Каковы критерии надежности заемщика? Три фактора. Качество менеджмента и позиция владельцев. Это два. Иногда это разделено, иногда владельцы сами являются менеджментом. Иногда владельцы нанимают сильных менеджеров и не мешают им работать. Иногда нанимают менеджеров и мешают им работать всеми силами. Клубок разных вариантов. Итак, качество менеджмента, что творят владельцы и менеджеры предприятия, насколько они профессиональны, насколько правильно строят свои отношения с внешней средой. Есть еще фактор, применяемый в мировой технологии, это – готовность менеджмента к возврату кредита. А люди деньги-то собираются отдавать? Можно с ними иметь дело или нельзя? Некоторые проекты, хотя и редко, мы вообще не рассматриваем, потому что не хотим иметь с людьми дела. Независимо от качества менеджмента. Иногда это репутация, иногда – весь подход вызывает сомнения.

– А со стороны клиента банка? Каковы факторы оценки риска на банк?

Кажется, ответ у Игоря Владимировича уже был, и этот ответ я уже где-то слышал.

– Качество менеджмента. В любом случае это фактор. Кроме того, всегда повышенные риски несут банки, у которых есть один владелец или которые обслуживают интересы одной конкретной группы. Взгляните на Москву, на кризис 1998 года. Многие банки, которые существовали для того, чтобы собрать массу денег и на эти деньги для акционеров скупить полстраны, обрушились. Было принято решение, что дальше эту оболочку тащить невыгодно. Для клиента важны собственники – банк, у которого один собственник и куча инсайдерских операций, всегда менее надежен, чем тот, для которого банковский бизнес является самоцелью. Это другая норма ответственности. Я считаю, что в числе наших основных конкурентных преимуществ на рынке – то, что мы не клановый банк, не обслуживаем ничьи интересы, не входим ни в какую политическую группу, и это означает, что мы боремся за процветание нашего бизнеса и наших клиентов. Второй фактор – это профессионализм, ведь бывает – задача самая светлая, а исполнение ужасное. Репутацию банка укрепляют многолетние международные аудиты, жедательно – международные рейтинги и открытые на банк внешние лимиты. Возможность использовать финансовые инструменты, которые работают с внешним миром, очень важна. Ведь можно обмануть одного отдельно взятого аудитора, но невозможно систематически морочить голову мировому финансовому сообществу. Рано или поздно где-то вылезет. У нас в основном отношения строятся политико-личностные, это есть во всем мире, но на развитых рынках их удельный вес весьма невелик. И если на банк открывают лимиты крупные финансовые институты, серьезные страховые компании, это – аргумент в пользу того, что банк устойчив и надежен.

– Банковский сектор у нас отличается самым сильным менеджментом в украинской экономике.

– Тем не менее, это еще страшно далеко от того уровня, который будет, когда мы продвинемся на пути цивилизованности общества…

– И все же банковский менеджмент сегодня – индикатор, порой эталон, к которому весь украинский менеджмент тянется. Какими средствами вы в «Надрах» обеспечиваете уровень?

– Привлечением наиболее вменяемых людей и жадной погоней за любым опытом, любой мировой информацией. Велосипеды изобретать чаще всего не нужно, нужно впитывать изобретенное мировой системой от технологий стратегического менеджмента до «базельских принципов». Для этого люди должны расти над собой.

Я сразу вспомнил нескольких банкиров, с которыми довелось беседовать и которые твердо уверяли, что никаких книг по менеджменту не читали и все построили своим умом и талантом.

Когда нам ждать инвестиционных фондов

– Кстати, о развитии. Я посматриваю на польский рынок, близкого соседа… Там ситуация другая, но все же просматривается этапность и динамика развития – сначала банков, затем страховых компаний, затем – инвестиционных фондов…

– Другая ситуация. Законодательная среда другая, но мы тоже движемся в таком направлении. Но. Подавляющее большинство польского банковского сектора – собственность западных банков. Когда они кого-то покупают, смотрят, в первую очередь, на то, сколько стоит приведения этого в свое технологическое состояние. Но, раз покупают, значит, это им интересно. И после этого происходит то, о чем я говорил, упоминая Микрофинансовый банк: пришло и встало со своими стандартами и стало ВОТ ТАК. И начало развиваться. Эти стандарты представляют собой непрямые инвестиции. Построение системы, обучение персонала, присылают специалистов, носителей десятилетнего и столетнего опыта. Всегда ли это хорошо? Не всегда, потому что создаются шаблонные организации. Я не сторонник культуры гамбургеров, она для меня противна, и в банковской сфере тоже. Но когда речь идет о ритейле, то ничего без высокой стандартизации и технологии там не сделаешь. Такая ситуация не везде. Крупнейший банк Венгрии, бывший Сбербанк, никаким западным капиталом не владеется, что не мешает ему быть лидером и высокотехнологичным банком.

– В той же Польше стабилизируются банковские ставки, вводится налогообложение доходов по депозитам – и начинают бурно развиваться инвестиционные фонды и компании по доверительному управлению активами… У них выше ставки и выше риски. Интересно, что многие созданы при участии банков, с которыми, естественно, активно конкурируют. Предусматривается ли вами этот этап?

– Он подспудно уже начинается. Процессы уже происходят, вопрос – куда они пойдут. Если сначала будет классический путь типа МММ, еще на несколько лет будут дискредитированы другие секторы рынка, что, с одной стороны, уменьшит конкуренцию банкам, а, с другой стороны, стратегически, это – глупость, потому что несоздание рынков разрушающе действует на рынок. Эти фонды работают на рынке, выпускают свои бумаги, это возможность появления инструментов, которых у нас вообще нет. Полагаю, в следующем году эти процессы будут интенсивными. Если мы доведем ипотечное законодательство, и появится производный ипотечный инструмент – закладные, – вот вам еще один аргумент появления инвестиционных фондов. Сейчас уже появляется реклама компаний по управлению активами, и это вызывает у меня некоторое напряжение. Рано. Рынка еще нет. Но скоро будет.

– Что вы думаете о перспективе развития банковской системы Украины?

– Ожидается резкий серьезный рост, в котором будут вырываться как лидеры, располагающие интеллектуальной и технологической базой и пониманием, куда они движутся и зачем. Будет продолжаться расслоение среди банков. Вопрос консолидации – сложнее. У нас за плечами три поглощения. Углепрогрессбанк в 1996 году, вообще первое поглощение на украинском рынке, банк «Слобожанщина» и Киево-Печерский банк. Сегодня уже нет мелких банков, которые бы были интересны. Дальше – капитализация. Вот показательный пример недооцененности у нас банков как корпораций: несколько недель назад в Венгрии Пошта-банк был продан крупному австрийскому банку – с коэффициентом тройка, за 101 миллиард форинтов при балансовом капитале 30 с лишним миллиардов форинтов. Сделка века! Банк куплен втрое дороже, чем в нем есть денег, две трети составил гудвилл! Вот пример увеличения инвестиционной привлекательности.

Признаки любви - банка к клиенту

– Говорят, кризисы в банковской системе цикличны. Когда нам следует ожидать следующего, по-вашему?

– Банковская система – отражение экономики. Кризис 1998 года был спровоцирован пирамидой государственных обязательств. Сейчас все иначе, я не думаю, что в ближайшие несколько лет можно ожидать кризиса. Риски у нас скорее политические. С макроэкономической точки зрения – риск есть. Я не специалист в макроэкономике, я занимаюсь своим делом. Но, как по мне, макроэкономический риск состоит в том, что рост экономики вызван краткосрочными тенденциями, конъюнктурой, быстроокупаемыми отраслями. Все остальное происходит за счет невосстанавливаемых основных фондов при копеечных размерах инвестиций. По-настоящему структурная перестройка экономики в стране еще не произошла. И если она не будет происходить, в течение нескольких лет следует ожидать в стране кризиса макроэкономического характера.

Тут Игорь Владимирович полистал стратегический план и показал мне прогноз состояния среды на 2007-й год, где оптимистический прогноз составлял около 6% прироста ВВП, наиболее вероятный – чуть меньше 3%, а пессимистический – минус 2%…

– В общем, может такое случиться, что в интервале 2005–2007 год довольно сильно рванет в макроэкономических показателях. А что это для нас? Ну, например, курс. Девальвация? Так мы сегодня монетарной позицией умеем управлять так, что нам это проблемы не составит. Все расписано наперед так, что при малейших признаках изменяются лимиты, структура… Мы уже тренированные.

– Вы – да. А вы вообще любите своих клиентов?

– Наверное… Если бы мы не любили наших клиентов, у нас бы ничего не получалось из тех видов бизнесов, в которых для клиента нужно создавать качественный продукт… Например, у нас – блестящий карточный продукт, лучше всех на рынке. Или вместе с клиентом вымучивать варианты по проектному финансированию…

– Карточки у вас даже изысканным дизайном отличаются. Я вот заметил карточку с репродукцией Леонардо да Винчи, «Дама с горностаем»…

– Да я не про дизайн! Для меня признак любви – не профанация продукта, а предоставление его клиенту таким, каким он удобен и выгоден… Карточка в украинской системе еще недавно использовалась следующим образом: клиенту говорили, – парень, положи депозит в наш банк, под этот депозит мы тебе откроем лимит, а за лимит ты еще будешь платить кредитные проценты. Я считаю, это – издевательство над клиентом. Любовь к клиенту – это дать ему продукт с бессрочным кредитом, с классным сервисом. Создать такой процесс в проектном финансировании, когда человек приходит с зачатками концепции, и с ним возятся, чтобы создать ему структуру финансирования, прокредитовать его бизнес западными длинными дешевыми деньгами – вот это любовь к клиенту. И мы создали этот нелегкий бизнес.

И когда уже совсем сгустились сумерки

– А когда вы заканчиваете работу? Вот Деркач заканчивает в шесть, Юткин – в два часа ночи иногда…

– Причем Юткин – не менеджер. А Деркач?

Гиленко недоверчиво на меня покосился.

– Кажется, Деркач не в шесть заканчивает, он старается в шесть заканчивать… На этот счет существует две версии. Очень модная версия – менеджер плох, так как он не может организовать работу, чтобы ее можно было уложить в рамки. Я ее не придерживаюсь. Эта версия пригодна для статической среды с налаженными правилами. Еще считается, что, если взять обычных людей, расставить их по местам и дать им инструкции, то, если они будут их выполнять, все будет хорошо. Все и будет хорошо, но там, где есть столетние корпоративные традиции и где рост в 3% в год считается подвигом. Я ночные работы не рекламирую, но я – клиническая сова, я не умею работать утром, часов до десяти я недееспособен… А вот что касается остальных людей… Сейчас самое главное – процесс осмысления. Это всегда бой с самим собой. И я не очень верю, что это возможно, если приехать на работу, в шесть часов уехать… Для осмысления нужно трудиться, напрягать мозг, общаться с людьми, близкими по духу. Когда нужно такое развитие, что нужно расти над собой, обычно это к шести вечера не получается… Нам это развитие интересно. Мы со временем не считаемся. Только параноики добиваются успеха.

Информация    fingames. com. ua о Надра Банке :

Название: Открытое акционерное общество коммерческий банк «Надра»

Адрес : 04053 Украина, г. Киев, ул. Артема, 15

Телефоны: телефон: 8–800–300–0–700 (бесплатно по Украине).

Сайт: http://www. nadra. com. ua/

Руководитель : Гиленко Игорь Владимирович